2014年培训计划

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课程详细信息
PMC-生产计划、采购计划与库存控制

[开课时间]18年12月28日-18年12月29日

[培训师资]张仲豪

[课程费用]3800

[培训地区]广东

[详细地址]广州

[课程内容]

时间地点: 

7月27-28日广州

10月26-27日深圳、12月28-29日广州

 

学员对象:高层管理者、计划管理人员、采购人员、财务人员、库存管理及其他相关部门人员。

费  用:3800元 (包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等) 


课程简介

生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么?如何应对销售订单经常变更或过急?订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同?如何准确预估各生产线的产能?如何合理制定车间的作业计划?如何制定合理的物料库存计划?什么是定量法补货和定期法补货?销售预测和需求预测的区别在哪里?如何合理设置各物料的安全库存?这些都是本课程所要介绍的主要内容。


课程收益:

计划管理的挑战有哪些 

如何防范生产订单的过急或易变 

如何制订一次性产品的采购与生产计划 

如何制订重复性产品的采购与生产计划 

如何准确预估各车间的产能缺口

如何合理制订车间作业计划 

库存管理的挑战是什么

如何做好原材料的库存管理

如何做好重复性物品的补货管理

如何预测需求量

如何合理设置安全库存量


培训内容: 

                上篇:生产计划及采购计划篇


第一讲:计划管理的挑战有哪些

计划管理的KPI目标有哪些

销售型库存与仓库的关系

计划管理各目标的关系

计划管理的挑战是什么?

工厂管理的组织架构

什么是供应链SCOR模型?

传统工厂管理与供应链管理的区别

生产计划的两种管理模式

统一制生产计划的岗位配置

计划需要执行部门事先认可吗?

计划调度工作的挑战

计划管理的二大分项

生产的四种类型

四种类型的决定因素是什么

四种类型产品应该预备什么

订单落实计划的基本流程(每次)

什么是采购计划

ERP能否替代人工来制定生产计划

工厂为什么不能按时交货?


第二讲:如何防范生产订单的过急或易变

为什么会有生产订单的过急或易变?

营销部门订单管理不善的原因

销售接单的审核方法

销售订单审核方法的比较

什么是销-产协商制

如何改善销售订单管理的不善

‘冻结-滚动计划制度’

冻结期的利与弊

如何设置冻结期

销售与生产协调的频率

 ‘销售与生产协调会议’的讨论议题

客户订单如何分类?

如何处理客户订单的变更要求

如何提高生产、采购系统灵活性

效率式生产模式

灵活式生产模式

两种计划的比较


第三讲:如何制订一次性产品的采购与生产计划

第一步:罗列某订单项目的生产采购活动

第二步:编制各活动的逻辑层次图

第三步:明确各项活动的预计工时

第四步:预测‘项目’完成总时间

第五步:分析交货延迟缺口

第六步:计算每项活动的时间缺口

第七步:调整相关活动的工期

第八步:采购、生产活动的优化

第九步:编制采购生产计划甘特图

第十步:计划执行的及时调整

什么是Microsoft Project软件


第四讲:如何制订重复性产品的采购与生产计划

什么是BOM

为什么需要BOM

如何编制BOM

第一步:罗列某生产项目的所有生产采购活动

第二步:编制各活动的逻辑层次图

第三步:明确各项活动的预计工时(前置期)

第四步:编制物料清单- BOM

如何进行物品编码

“一码一料一供应商”的利与弊

ERP编制计划的运作机理

如何确保ERP计划的有效实施


第五讲:如何准确预估各车间的产能缺口

生产能力由哪些要素构成?

不同生产线的产能评估

固定式连续生产线的产能预估步骤

第一步:计算固定式生产线的开机每小时的产能

第二步:确定每班实际设备运作时间标准

第三步:确定每班的产能

第四步:产能盈亏的分析

第五步:生产能力不足时的对策

组合式间断生产线的产能评估步骤

第一步:按照产品推算工时负荷

第二步:按照设备推算工时负荷

第三步:设备工时与负荷的比较

第四步:产能不足的对策


第六讲:如何合理制订车间作业计划        

车间作业计划的主要内容

车间作业计划应由谁制订?

车间作业计划应何时制订

车间作业计划的制订步骤

如何制订固定式生产线日计划表

如何制订组合式生产线的来日计划

第二步:下达物料拣配指令

何时下达物料拣配指令

每次下达多少数量

第三步:向班组下达派工指令和产品指令

什么是框框法?

什么是JIT法

计划指令下给谁

第四步:跟踪生产进度

什么是MES?

第五步:如何及时调整作业进度计划


                    下篇:库存控制篇

第七讲:库存管理的挑战是什么

我们为什么要备库存

财务管理的三张表

什么是资产负债表?(Balance Sheet)

什么是损益表?(P&L)(万元)

占用大量资金的后果

造成现金流问题的主要原因

企业老总对库存管理的要求有哪些?

老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求?

衡量库存是否积压的指标有哪些

库存周转率的几种算法

如何计算某单品在单库的周转率

如何计算公司总库存的周转率

造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些

单库能否计算总体周转率

库存管理的绩效考核体系


第八讲:如何做好原材料的库存管理

各相关部门对原材料库存的影响

原材料库存的两大问题

如何计算某原材料的缺货成本

库存闲置和呆滞的考核指标

如何控制呆滞物料

原料库存的呆滞期限如何设定

呆滞物品如何处理

造成物料缺货、过长或呆滞的原因

如何降低产品型号的更新对原有库存的影响 

同一库存物品可能包括哪些成分

如何提高采购供应的稳定性?

如何做到“先进先出”

掏式摆放如何改

如何禁止叠放物品

完整板货标示的基本内容

板货标示的作用有哪些?

如何进行原材料的分类?

不同材料的库存管理策略

库存管理如何“盯死它”?

什么是Pareto(帕累托)分类法

如何进行帕累托分类?

第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序

第二步:计算每一物品占总体的百分率

第三步:计算每一物品的累积百分率

进行ABC分类的意义是什么

什么是JIT供应?

什么是“零库存管理”

JIT供应的三种类型

供应商愿意JIT我们吗

如何有效实施JIT供应方式

双方数据交换的方式

什么是Milk Run

Milk Run(循环取货)的利与弊

如何做好在制品的库存管理


第九讲:如何做好重复性物品的补货管理

第一节:库存物品补货管理的现状分析

如何分析各库存物品的补货管理现状

第一步:绘制该单品库存曲线图

第二步:在库存曲线图上标出订货日期

第三步:分析库存曲线图(案例结论)


第二节:正确选择适合于各物品的补货方法

如何选择适合的补货方法

什么是定量补货法

如何确定补货点?

影响补货点的因素

如何确定补货量?

如何计算经济订货量

采购订货的成本包括哪些内容

 “库存持有成本”包括哪些费用

如何计算库存持有成本率

为什么要计算单品库存持有成本

什么是定期补货法

两种补货法的比较

如何确定定期法的订货日期?

影响定期法补货量确定的因素有哪些

情况一:当定期间隔等于订单响应期时

情况二:当定期间隔长于订单响应期时

当订单响应期太长时?

如何获知未来的需求量


第十讲:如何预测需求量

三种需求的预测

什么是时间序列预测法

时间序列预测的基本原理

如何实施时间序列预测法

时间序列预测的三大方法

什么是移动平均法?

如何选择移动平均法的N值

什么是加权移动平均法

什么是指数平滑法?

如何选择α值

时间序列预测法的原理 – 反向模拟

如何衡量趋势性预测的误差性

误差率的比较

什么是标准差?

什么是正态分布?

计算标准差的作用

标准差的计算

如何选择较佳的预测系数

为什么要对预测值进行校正?

如何对预测值进行校正

什么时候需用波动性指数法预测未来

如何用 “波动性指数法”预测未来

什么是波动性指数法?

老产品更换用备件的预测


第十一讲:如何合理设置安全库存量

什么是安全库存?

如何设定安全库存量

决定安全库存量的两大要素

安全库存因子与库存服务水平的关系表

如何计算安全库存管理现状值?

如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’

如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率

怎样推算不能缺货时的安全库存量

如何减少安全库存量

计算安全库存的必要参数

如何推算安全库存的“?%”

如何判断安全库存设定的合理性



培训讲师:张仲豪

     张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。

张老师是国际四大职业证书授权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。

联系电话:(010)51797066传    真:(010)80753026           

联 系 人: 贾燕彬     手机:13641099928 

邮箱:310559935@qq.com


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