2014年培训计划

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课程详细信息
把钱花在刀刃上--战略性成本管理与控制”案例精讲班的通知

[开课时间]15年10月23日-15年10月24日

[培训师资]

[课程费用]5800

[培训地区]北京

[详细地址]

[课程内容]

各有关单位:

导言:成本管理的意义

成本:一种重要的市场力量

 

基本竞争战略:差异化战略、成本领先战略

 

经验分享:联想并购IBM电脑业务的最大遗憾

 

本课程将围绕七个核心案例和三篇阅读文章展开,案例覆盖了传统制造业、服务业、运营外包服务、电子商务、PC行业、服装行业等领域;因此特举办本次学习,望广大企业珍惜本次学习机会,积极报名,现将培训事项通知如下:

 

一、培训时间及地点:

 

    培训时间:2015年10月23日-24日(共2天,22日全天报到) 

 

    培训地址:北京 

 

二、培训对象:

 

    董事长、总经理等企业中高层管理人员、财务总监、控制总监、投资总监 、财务经理、会计经理、税务经理、资金经理 、财务部、审计部等部门相关人员 、项目负责人、企业分公司经理。

 

三、课程大纲:

 

 产品盈利性

 

1、案例分析——《寻找“利润”杀手》:一家机械制造企业的主要产品面对着竞争对手咄咄逼人的“低价竞争”,而在另一方面,公司却拥有一种在市场上独一无二的高盈利产品。公司下一步应该采取怎样的策略:是放弃利润率下滑的主要产品,转而集中企业的资源全力经营高盈利且独一无二的产品?还是这一切的背后另有隐情?

 

2、管理会计与财务会计对成本的不同理解

 

3、从商业的角度看待付现成本与沉没成本

 

4、成本的习性

 

5、企业成本结构的变化:间接固定成本日益成为焦点

 

6、传统成本管理工具天然缺陷:多年前的工业时代而生,扭曲成本信息

 

7、不合时宜的边际贡献法:漠视固定成本,造成企业成本管理的盲区

 

 

 

8、生产复杂性和客户复杂性对成本的影响

 

9、找到正确成本动因:是作业活动的数量、而不是产量导致了成本耗费

 

10、作业动因与作业类型:数量基准、批次基准、品种基准、能力等基准

 

11、现代成本管理的数学模型:动因多元化与生产能力多样性

 

12、作业成本核算的基本框架:两阶段的动因追溯

 

13、经验分享:服务客户为什么适得其反

 

 客户盈利性

 

l  1、案例分析——《两个“相同”的客户》:面对节节下滑的业绩,一家从事办公用品外包服务的公司基于作业成本核算的结果重新进行了客户盈利性分析。在两个“相同”的客户身上,他们将有什么样的新发现?他们将面对怎样的两难选择?他们下一步应该采取什么样的改进措施?

 

l  2、服务业面临的成本管理困境:不适用为工业企业而生的传统理论与方法

 

l  3、作业成本核算:服务业的应用空间远远大于制造业

 

l  4、客户盈利性分析

 

l  5、客户的隐性成本和隐性收益

 

l  6、基于服务定价的误区:眼中依然没有客户价值分析

 

l  7、目标客户的定义与选择

 

l  8、客户价值分析与服务定价

 

l  9、营销方式的转变:“贩卖”还是“价值推销”

 

   10、客户驱动的成本动因

 

l 11、经验分享:后勤服务外包的定价过程

 

    12、案例分享:一个国营燃气公司的客户盈利性分析

 

13、成本错误的致命影响:误判产品和服务的竞争力

 

 作业成本核算

 

1、案例分析——《融资“困局”》:为电子商务企业提供平台服务的运营商,现金流即将中断,然而在新的融资谈判中,投资人已经不为管理层对业务愿景的美好描述所打动,坚持要求公司能够清晰地解释盈利模式。三位创始人在顾问的帮助和引导下,进行了作业成本核算。他们得到了怎样的结果?分析过程和结果又将怎样影响企业的命运?

 

2、作业成本核算的主要步骤

 

3、行业价值链与企业价值链

 

4、服务业企业价值链与制造业企业价值链模型

 

5、业务流程梳理的方法、原则与技巧

 

6、成本透明化:还原被财务会计扭曲的成本信息

7、估时作业成本法(TDABC):传统作业成本法的升级

8、生产能力成本的类型:人力资源生产能力、信息系统生产能力、办公设施生产能力、生产设施生产能力

9、各种类型生产能力所包含的成本范围

10、生产能力成本率的计算

 

11、放弃传统的完全成本法,让企业的闲置生产能力成本浮出水面

 

12、经验分享:联想人天成本的计算方法及支撑体系

 

13、分析流程时间的方法和步骤

 

14、时间方程:让作业成本核算变得更加容易和更加准确

 

15、因素分解分析:提供企业增值成本和非增值成本的信息

 

16、作业成本分析的框架

 

 作业活动管理

 

1、案例分析:《融资“困局”》(续):在作业成本核算的基础上,假如你是管理顾问,你将帮助三位创业者对作业活动进行怎样的变革和改善,而获得C轮融资并扭亏为盈?

 

2、案例分析:《两个相同的客户》(续):反观TFC的作业活动,你认为哪些活动可以消除或改善?如何做?TFC的服务成本将有多大的降低幅度?

3、案例分享:《国营燃气公司的客户盈利性核算》(续):继续运用你的想象力,帮助这个国营燃气公司用最经济的方式和最小的变革成本,迅速改善客户盈利性。

4、作业管理:现代成本管理的核心

5、作业管理的模型

 

6、作业业绩考核:罗恩科绩效矩阵

 

7、如何永久性地降低成本

 

8、经验分享:一张报销单的背后

 

9、变动成本与固定成本的差异及其管理难度的不同

 

10、固定成本的管理手段

 

11、知识管理:提高人力资源成本的利用率

 

12、整合与外包:针对固定成本的作业管理方法

 

13、外包的背后:隐形成本浮出水面

 

14、头脑风暴:我们曾经视而不见的那些“小事”

 

15、整合:互联网时代作业管理的可能选项

 

16、经验分享:降低服务成本的同时,让服务成本联想的竞争力

 

17、案例分析——《数字半导体公司的作业管理》(上):为了更好地理解成本动因、更好的分配成本、消除非增值作业活动,高技术含量、高增值的芯片制造商建立了作业成本核算。在作业成本核算过程中,他们发现了怎样的管理瓶颈?他们又是如何面对现有利益格局?

 

18、作业成本管理的边界:不能离开的土壤和难以逾越的山峰

19、案例分析:诺基亚的一念之差与宏基的当头一棒

 

20、管理的最高境界:人性     

 

21、成功变革的思维方法

 

22、基于作业成本的绩效管理   

 

23、整合的作业管理信息系统  


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