2014年培训计划

人力专题:薪酬绩效 劳动关系劳务派遣人事外包 档案管理 社保工伤 培训招聘 人才测评 职业生涯规划 张守春3E KPI+BSC 蔡巍绩效

企业管理:中高层管理行政秘书 企业流程管理 战略管理 监事会董事会 培训师 团队管理 领导力培训 执行力培训 办公技能 综合管理 股权激励 经营与运营管理 从技术走向管理 危机管理、 企业文化 品牌管理 内部控制审计 工会管理、对标管理党群工作连锁经营管理

生产专题:生产管理 班组长 仓储管理 TPM生产维护 生产计划与物料控制PMC 现场管理 6S(5S) 供应商管理 库存控制 物流采购 供应链 项目管理 安全生产 质量品质 精益生产 工厂成本 产品管理

销售专题:销售技能 大客户营销 外贸操作 商务谈判 电话营销 客户服务  沟通管理 谈判技巧 经销商管理

职业综合:职业资格 商务礼仪 职业经理人 TTT 企业内部培训师 Excel与PPT 店长培训 电子商务 国外考察 建筑工程 清华、北大 跟单员 职业素养 谈判技巧 内审员 国际贸易 沙盘模拟 国学养生 电子设计焊接 公文写作技巧 研发知识产权 固定资产 账款回收管理 服装行业 情绪管理 户外拓展 心理学 酒店管理 九型人格 网络信息安全 医院管理培训 其它课程

财务专题:非财务人员的财务管理 企业所得税法 全面预算管理 应收账款 财务管理 企业内部控制 新会计准则 财务报表 纳税筹划 成本管理 企业融资

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课程详细信息
研发多项目管理培训(北京-上海-深圳)

[开课时间]14年05月29日-14年05月30日

[培训师资]董奎

[课程费用]2,800

[培训地区]北京

[详细地址]北京-市区酒店

[课程内容]

研发多项目管理培训

举办时间:

20131227-28日北京   20131230-31日上海     20131224-25日深圳

 

 

2014年05月29-30日北京   2014年05月26-27日上海    2014年05月22-23日深圳

2014年09月25-26日北京   2014年09月22-23日上海    2014年09月28-29日深圳

中国人力资源开发培训网  010-51797066  贾老师  13641099928

培训费用4300元/两天  *买一赠一,不再打折”,单独一人收费2800元。(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

 课程背景

如果公司只做一个项目,所有资源为此项目而准备,领导就是项目经理,通过最原始的方法:贴便签纸、开会就可以把这个项目管好,而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题:

1.        有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作

2.        多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡

3.        多项目资源分配的规则有哪些?从而减少项目之间的资源冲突

4.        作为公司研发决策层,如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向?

5.        多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化,从而避免重复犯同样的错误?

6.        如何通过度量数据、收集、分析,指引估算工作的展开,提高项目计划之间的协同性

7.        作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控,及时协调处理项目间的冲突?

我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时甚至完全是管理工作,不但要掌握单个项目成功运作的方法,更需要对跨项目的运作和管理有所了解,毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的,简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。

 

 参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干等。

 

 培训收益

1.        了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点

2.        掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤

3.        掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具

4.        掌握多项目业务决策机制,从而站在公司的角度决定项目的优先等级,为优秀项目保驾护航

5.        掌握支撑多项目运作的组织结构:PAC、PMT、PMO、PDT、LMT

6.        清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系

7.        掌握单个研发项目的关键管理方法和工具

   

   讲师资质

董奎:研发管理咨询资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会)会员

n         专业背景:

十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。

n         研发管理咨询经验:

曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:

1)        华大电子

2)        超图软件

3)        上海格尔

4)        网易

5)        重庆奥普泰

6)        佳讯飞鸿

7)        广联达软件

8)        京信通信

9)        华胜天成

10)    信利半导体

n         研发管理培训经验:

曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

 

 课程内容

一、   案例分析 

二、   研发多项目管理概述

1.        项目管理的历史

2.        单研发项目管理面临的问题与挑战

3.        四个基本概念:

                  1)              Project

                  2)              Project Portfolio

                  3)              Product

                  4)              Multiple Project

4.        高效多项目管理的八个重点

                  1)              决策机制

                  2)              组织支撑

                  3)              产品规划

                  4)              技术管理

                  5)              平台规划

                  6)              资源计划

                  7)              管道管理

                  8)              组合报告

5.        高效多项目管理的四个基本支撑

                  1)              项目计划

                  2)              项目控制

                  3)              度量分析

                  4)              冲突处理机制

6.        演练与问题讨论

三、   研发多项目管理之:决策机制 + 组织支撑

1.        决策之中心

                  1)              研发战略确定

l         研发战略核心4目的

l         研发战略定义的责任主体

l         样例讲解:某公司研发战略定义

                  2)              研发平台战略

                  3)              产品线开发战略定义

l         案例讲解:产品线战略的13个关键内容讲解(定位、目标、成败因素、目标市场…)

2.        决策之责任主体

1)        业界最佳研发决策团队:PAC、IRB

2)        决策团队成员组成

3)        决策团队成员的责任划分

3.        决策之时机

1)        设置业务决策点的必要性分析

2)        案例讲解:某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解

4.        决策之依据

1)        为什么需要《业务计划书》

2)        如何提炼和汇总《业务计划书》

3)        案例讲解:某IT产品业务计划书样例

5.        决策之流程

1)        会前、会中(30+10+5分钟)、会后

6.        决策之标准

7.        决策之执行与跟踪

8.        多项目管理八重点之:组织支撑

1)        高层决策团队:PAC、IRB

2)        规划策划团队:PMT、组成、职责

3)        开发实现团队:PDT、组成、职责

4)        监控协调:PMO、组成、职责

5)        维护管理团队:LMT、组成、职责

6)        团队之间的汇报、监控关系

四、   研发多项目管理之:规划 + 平台

1.        多项目管理八重点之:技术管理

                  1)              预研、技术开发、产品开发的区分

                  2)              技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍

l         计划管理方法不同(制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…)

l         测评重点不同

l         团队管理模式有区别

                  3)              技术开发与产品规划、产品开发的关系

2.        多项目管理八重点之:平台管理

                  1)              共享的三个阶段:标准化、部件化、平台化

                  2)              平台开发团队组成、职责定义

                  3)              案例讲解:业界某IT公司平台开发流程介绍

                  4)              案例讲解:业务某公司平台规划展现

                  5)              模板讲解:业务平台开发项目任务书内容

                  6)              技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义

                  7)              技术路标与产品路标的关联定义

                  8)              技术平台的迁移与升级计划

                  9)              技术平台与产品的交付与测试配合

              10)              模板讲解:技术平台的决策分析报告

              11)              案例分析:某网络设备公司的平台介绍

              12)              案例分析:某食品产品的平台介绍

3.        多项目管理八重点之:产品规划

                  1)              支撑产品规划的核心方法工具介绍(SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……)

                  2)              路标规划的输出是什么?(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划)

                  3)              产品路标规划过程解析

                  4)              产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)

                  5)              产品战略与路标规划决策评审

l         决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)

l         决策标准(评审关键要素)

五、   研发多项目管理之:资源 + 管道 + 报告

1.        多项目管理八重点之:资源计划、管道管理

                  1)              研发资源管理的三层级

l         资源历史使用状态展现

l         资源短期负荷状态分析(满足单项目管理需求)

l         中长期资源规划(满足多项目资源管理需求)

                  2)              研发资源管理的重点(人员、关键设备)

                  3)              2个基础工作:

l         员工任职资格体系构建

l         员工技能数据信息库

                  4)              单项目中长期资源计划制定

                  5)              研发各个职能部门中长期资源计划制定

                  6)              资源管道载量分析与调整

l         管道载量线

l         项目整体进度表

l         项目中长资源计划

l         部门中长资源计划

l         案例讲解:某公司的管道载量分析报告

                  7)              资源计划的跟踪、管道载量的动态监控

2.        多项目管理八重点之:组合报告

                  1)              多项目管理常用监控手段

l         项目状态转移图

l         组织能力基线控制图

l         进度监控一览表

l         资源管道动态载量图

l         跨项目变更管理

l         跨项目需求分解与分配跟踪

l         技术评审实现技术协同

                  2)              多项目组合报告

l         责任主体:PM、POP、PMO

l         案例讲解:某高科技公司实际多项目状态组合报告

六、   研发多项目管理之:四大基本支撑

1.        项目计划

                  1)              WBS、OBS

                  2)              计划分层

l         里程碑计划

l         项目执行计划

l         个人任务

                  3)              情景化知识管理在研发项目管理中的应用

2.        度量分析

                  1)              度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)

                  2)              常见的度量项(过程度量、交付度量、四个基本度量项、……)

                  3)              度量管理过程 

                  4)              度量流程、涉及角色介绍

                  5)              过程能力基线(PCB)(开发能力、成熟度、…….)

                  6)              过程资产库(PAL)

                  7)              度量分析工具

l         Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图

3.        冲突处理机制

4.        项目控制

                  1)              风险管理

                  2)              需求跟踪

                  3)              双重汇报机制(PM、QA)

                  4)              工作日志

                  5)              项目度量数据自动刷新

                  6)              配置管理的三权分立

                  7)              项目审计

七、   总结

 报名回执

第一天上课:上午9:00-12:00  下午13:30-16:30赠送研讨交流时间:16:30-17:00(赠送时间)

第二天上课:上午9:00-12:00  下午14:00-17:00 赠送研发管理IT系统13:30-14:00(赠送时间)

培训地点 北京、上海、深圳四星级以上酒店(含四星级)

      4300元/两天  *买一赠一,不再打折”(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

报名方式:  请在确认参加培训后立即将报名表传真或EMAIL我司本地客户可培训当天现场交费,外地客户请提前转帐开课前一周发详细会务安排。(培训参会名额限额40

参会地点:  开课前一周以《确认函》另行通知

备    注:   学员朋友可自备名片,便学员现场的互动交流和日后互相拜访学习取经。本课程可根据企业需要做定制开发,到企业进行内训

 

 

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  1. 所开发票开头
  2. 收到您的报表后,我们将尽快与您联络,如果您一个工作日内未接到我们的任何通知,请及时电话与我们联系,谢谢!
  3. 请问您希望通过本次培训,解决您工作中哪些问题和困难?或是您还有其他宝贵意见?